Sobre la deriva de Boeing (primera parte)
Madrid a 1 de mayo de 2024
Jesús Pérez Blanco, miembro de la SAE
INTRODUCCIÓN
El pasado mes de enero en mi artículo titulado “Puertas y ventanas. los problemas de dos aviones desgraciados; el Comet I de 1954 y el Boeing 737 MAX 9”, retrazaba las similitudes de los accidentes de dos maravillosas aeronaves originados en la perdida en vuelo de mamparos que afortunadamente no tuvo consecuencias trágicas en el caso de la última citada (los70 años de desarrollo tecnológico no han pasado en vano).
No obstante, en el plano económico el impacto fue demoledor para la compañía de Havilland fabricante del Comet y no menos importante en términos económicos y reputacionales, pero no tan trágico, en el caso de Boeing, cuya División Defensa está soportando los malos resultados de la unidad de aeronaves civiles.
Pero si en el caso del Comet las causas del fracaso del modelo y ulteriormente de la propia compañía están en los limitados conocimientos del comportamiento de los materiales sometidos a fatiga, las similitudes se acaban al tratar de explicar los problemas de Boeing y sus aeronaves.
Veamos un poco más en profundidad algunas de las decisiones que están detrás de las dificultades actuales.
EL INICIO DE LA CAIDA: UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO
En los primeros años de la década de los 2000 Boeing decidió lanzar un nuevo y muy ambicioso diseño de aeronave unido a un nuevo y más atrevido modelo de negocio. El lugar elegido para su desarrollo seria la factoría Boeing en Everett (WAS) donde se encuentra el edificio cubierto más grande del mundo.
Se trataba del magnífico B 787 Dreamliner. (foto inferior).
La razón para implementar un nuevo modelo de negocio obedeció esencialmente a las resistencias de los inversores y accionistas a sufragar los gigantescos capitales necesarios para el desarrollo del avión tecnológicamente más avanzado acometido hasta la fecha.
De acuerdo con su nueva estrategia, Boeing en la presentación avanzó que el proyecto podría hacerse por menos de la mitad de lo que habría costado el B 777, exhibiendo de paso la catarata de nuevas tecnologías que se aplicarían en el nuevo avión, en particular la utilización masiva de “composites”.
MCDONNELL- DOUGLAS Y SU MODELO DE NEGOCIO
Boeing había adquirido en 1997 a la compañía McDonnell-Douglas que hacía frente a serias dificultades financieras. Esta compañía necesitaba imperiosamente lanzar al mercado un nuevo avión, pero no tenía los recursos económicos para hacerlo por lo que ofreció a los fabricantes de partes y piezas compartir riesgos, desarrollando con cargo a los fondos de cada uno de ellos su aportación en el nuevo avión. Naturalmente los beneficios de las ventas se compartirían.
Así nació el MD 95 (foto inferior) que se convertiría en el B 717 tras la adquisición de la compañía por Boeing.
El proceso de fusión transcurrió sin mayores contratiempos si bien el B 717 se demostró como un gran fiasco comercial al venderse solo 155 aeronaves y el riesgo asumido por los proveedores de partes y subcontratistas, nunca pudo ser remunerado.
Pero McDonnell aportó la solución para el lanzamiento e inversiones del nuevo avión Boeing; se aplicaría la estrategia para la financiación del desarrollo aplicada en el B 717.
De esta forma Boeing reunió a subcontratistas de Japón, Italia, y USA a los que asignaron las partes para su diseño y fabricación: y lo más importante, Boeing no financiaría la totalidad de los costes de desarrollo. Los suministradores los recuperarían a través del éxito de la venta de aviones a las compañías aéreas.
Este arreglo no era del gusto de los subcontratistas que no disponían de la capacidad de financiación de Boeing y les obligaba a endeudarse, pero la alternativa ante las presiones de Boeing era o aceptaban o el contrato se iba a otra parte.
De esta forma Boeing se dispuso a fabricar el avión comercial más avanzado de la historia a un coste que debería resultar una fracción de los costes de desarrollo de aviones anteriores.
Las anomalías de estos arreglos forzados pronto empezaros a manifestarse. Surgieron defectos iniciales de fabricación y problemas de control de calidad derivados de una menor intervención de Boeing, lo que unido a la gran variedad de nuevas tecnologías retrasaron el prototipo 3 años. Cuando finalmente hizo el “roll-out” de factoría, el avión estaba prácticamente hueco, o mas bien era una cascara; no tenía suelo, ni cableado, ni sistemas, ni tubería de forma que trascurrieron otros casi tres años para completar el prototipo.
Cuando empezó a volar en las compañías aéreas los ahorros de costes prometidos derivados de las nuevas tecnologías no alcanzaron todas las expectativas y sus comienzos conocieron serias incidencias con las baterías ion-litio que condujeron a una paralización de operaciones durante varios meses durante 2013.
Desde entonces el 787 ha sido un gran éxito de ventas con más de 1100 ejemplares entregados hasta 2023 y 330 nuevos encargos durante el último año.
No obstante, este éxito no ha significado el maná prometido, al menos en las cantidades esperadas, ni para Boeing ni para los subcontratistas y suministradores lastrados por los costes adicionales incurridos en el largo desarrollo.
LA COMPETENCIA DE AIRBUS Y LA NECESIDAD DE UN NUEVO BOEING.
Con la paulatina salida de la crisis financiera, el tráfico aéreo inicio su recuperación, pero así mismo lo hizo el precio del petróleo. Lo que movió a AIRBUS a lanzar una nueva generación de aviones A320 de pasillo estrecho, tecnológicamente más avanzados, dotados nueva motorización y en definitiva mucho más eficientes en consumo de combustible.
El 1 de diciembre de 2010, Airbus presentó oficialmente la generación A320 neo, (New Engine Option). La combinación de nuevos motores, mejoras estructurales y sharklets, avanzaba ahorros de combustible de hasta un 15 % en trayectos cortos y medianos e incluso superiores en larga distancia. (foto inferior).
Esta iniciativa de Airbus encontró una respuesta entusiasta de la industria que se tradujo en un deterioro de la cuota de Boeing en este mercado y pérdida de clientes hasta entonces fieles. Boeing se veía compelido a lanzar un avión de fuselaje estrecho, más eficiente o arriesgarse a perder aún más cuota de mercado, especialmente sensible ya que el B 737 es su producto estrella y mayor generador de beneficios
No obstante Boeing se encontraba todavía digiriendo el coste de desarrollo del 787 por lo que no disponía de los recursos para un avión totalmente nuevo, tampoco deseaba volver al modelo estratégico de financiación del 787, ni disponía de tiempo de reacción ante el A 320 neo.
No cabía pues otra salida que recurrir a una nueva actualización de su ya longevo B 737 lanzado hacia 50 años (aunque las versiones actuales poco tienen que ver con aquellas primeras aeronaves). Desde el punto de vista de la fabricación y reparto de costes, la nueva versión evitaría el esquema del 787 y vería a Boeing asumiendo una carga de trabajo muy superior, recurriendo a los subcontratistas en mucha menor medida y número lo que permitiría a Boeing trabajar más estrechamente con ellos evitando en gran medida las dificultades de integrar a un número elevado de proveedores.
En este nuevo esquema la relación más importante se establecía con la compañía Spirit Aerosystems, otro actor destacado en la problemática.
Fuente: Wendover Productions