SAE Opinión: La extensa historia de fracasos del “low cost” en larga distancia.

Los porqués de las compañías “Low Cost” para fracasar en la larga distancia.

Por D. Jesús Pérez Blanco, miembro de Junta Directiva de la Sociedad Aeronáutica Española.

  • Hace 50 años Laker Airways lanzaba el antecedente primigenio de la operación Low Cost en la larga distancia.
  • La idea de partida es sencilla; consiste en aplicar los mismos conceptos que utilizan compañías como Ryan Air, Southwest, easyJet, Wizzair, en los mercados de corta y media distancia y crear el segmento “low cost” en rutas de larga distancia para hacer estos vuelos más baratos.
  • Pero hacer que el negocio funcione se ha demostrado bastante más difícil, tanto en España como en otras partes del mundo.

Antecedentes. 50 años de Laker Airways y su Skytrain

El 15 de junio de 1971, Laker Airways presentó una solicitud a la Junta de Licencias de Transporte Aéreo del Reino Unido, uno de los precursores de la Autoridad de Aviación Civil actual (CAA), para lanzar el primer servicio transatlántico diario del mundo, entre Londres y Nueva York, a tarifas tan increíblemente bajas de £ 32.50 en invierno y £ 37.50 en verano.                                           

Sir Freddie Laker

Laker Airways que comenzó operando los B 707, se pasó pronto a ser cliente lanzador de los jets más modernos en los años 70´s como los novísimos DC 10 y A-300, terminó en la quiebra en 1982, víctima de sus propios errores y de una competencia descarnada en las rutas en las que operaba.

El caso de Laker Airways ampliamente estudiado y analizado a nivel industrial, así como por las instancias judiciales, es ilustrativo de las equivocaciones estratégicas reproducidas una y otra vez en este sector.

  • Capital social y financiación insuficiente. Para atender a la compra de los nuevos aviones, así como los mayores costes de la explotación de los servicios en estas rutas.
  • Rutas con alta competencia entre aeropuertos “hubs”. Las rutas operadas por otras grandes compañías aéreas exigían recursos propios suficientes para hacer frente a la competencia que indudablemente reaccionaria proponiendo un “matching” de precios apoyados en tarifas premium, fuera del concepto de Laker.
  • Perdidas incurridas como consecuencia de la paralización mundial de la flota DC-10 tras los accidentes en Los Ángeles y Paris a comienzos de los 70´s.

Recientemente la compañía Norwegian, usando una de las flotas más jóvenes del mercado (Boeing 787, en servicios de largo radio), ha anunciado un recorte drástico de sus operaciones, que afectan de forma particular a todos los servicios transatlánticos.

En nuestro país de la compañía Air Madrid, operadora de vuelos a América del Sur entre 2002 y 2006, perdió su licencia tras una serie de graves problemas de servicio y de seguridad.

Mas recientemente, la crisis del Covid ha promovido una inyección económica del gobierno a la pequeña aerolínea española Plus Ultra, generando en el proceso una gran controversia política y mediática. La aerolínea lanzó su primer vuelo en 2015 con aviones A-340-300 en rutas transatlánticas, pero según las informaciones publicadas, no ha conseguido generar desde su creación números positivos en sus cuentas de explotación.

Mas allá del debate sobre lo bien fundado de esta ayuda estatal, lo que subyace es la complejidad de operar en este mercado de larga distancia, objeto por otra parte de este pequeño estudio.

Veamos por tanto algunas compañías aéreas que operan en este segmento de la industria y sus resultados para identificar las características de su estrategia operativa y deducir cual es la clave del éxito de algunas y, a sensu contrario, de los fracasos de muchas otras.

Los factores importantes.

Un reciente trabajo publicado por la consultora americana Wendover analiza el comportamiento de 22 compañías aéreas en América, Asia y Europa, a través de hasta 14 ratios y su correlación con el éxito o el fracaso de las compañías analizadas.

West jet. Una exitosa compañia

Estas ratios van desde el EBIT de cada operador en los últimos cinco años, el consumo medio de combustible de la flota, número de competidores en la ruta, numero de “hubs” atendidos, total de frecuencias operadas por todos los competidores en la misma ruta, la densidad y configuración de la cabina, la longitud de etapa, número de competidores en cada ruta y edad media de la flota entre otros, hasta macroeconómicos como es el PIB de cada país origen del tráfico.

Y el resultado es que las compañías que consiguen beneficios de explotación de una manera regular se basan en los siguientes factores;

Diseño de la red propia.

  • escasos competidores en la misma ruta
  • desde aeropuertos “hubs” no atendidos

Generación (estimulación) de nueva demanda 

La edad de la flota y su mayor consumo no tiene una especial trascendencia, si bien la compañía que opere aviones antiguos deberá estar preparada para los mayores costes de explotación y de mantenimiento a cambio de menores costes de capital para la adquisición de aviones nuevos.

Condor opera una flota de mas de veinte años de antigüedad y muestra unos resultados de explotación positivos. Al contrario de Eurowings, con la segunda flota más antigua, presenta resultados poco alentadores en la larga distancia.

Norwegian opera una flota en la larga distancia basada en los B787 cuya edad media es de alrededor de unos tres años, por tanto, de las más jóvenes del sector y sus malos resultados la han conducido a suspender las operaciones de larga distancia.

No parece por tanto que la edad de la flota constituya un argumento decisivo para anticipar el resultado de un explotador.

La estimulación de la demanda en rutas de escasa competencia.

Estas parecen ser la clave del éxito y que siendo tan evidentes por la tradicional operativa de las compañías como Ryan Air, se muestra tan difícil de aplicar por numerosas compañías que intentan asentarse en este segmento en la larga distancia y lo pagan con su fracaso.

En el caso español, no parece que una operativa basada en servicios “low cost” desde Madrid a los principales aeropuertos de las capitales latinoamericanas cumpla con los requisitos para lograr un resultado operativo positivo. Si además se añaden factores estructurales de inicio de la compañía tales como una infradotación de recursos propios o una flota cara de mantener, estaremos reuniendo todas las papeletas para el fracaso. 

                                                                                      Madrid, junio de 2021